Un chef de projet, aux dires d’Alessi, est l’équivalent d’un chef d’orchestre. Telle une partition jouée avec talent, il conduit un projet IT dans les meilleures conditions. Il dénoue pour ses clients les difficultés passagères et pilote avec sagesse et anticipation. Le chef de projet, c’est en quelque sorte ce à quoi peut légitimement s’attendre une entreprise cliente pour garantir un projet bien mené.

Travailler ensemble 6 mois, un an, autant bien s’entendre

La taille d’un projet détermine son organisation. Refonte complète, restructuration, relocalisation de datacenter, changement d’infogérance accompagné  de transformation et de formation des équipes pour la montée en compétence, sont des projets dits d’ampleur. « Le pilotage est un pan important de ces grands projets d’entreprise pour assurer un service régulier optimum », nous rappelle Alessi. Courant sur 3 à 9 mois (parfois un an et plus), les clients exigent la présence d’un chef de projet pour leur parfaite réalisation, la qualité et le suivi des attendus.

Dès le lancement du projet, une fois que l’entreprise a fait son choix, de prestations comme de partenaire, le chef de projet prend la main. Toutefois, « il peut arriver que certaines entreprises fassent mention de leur souhait de rencontrer en amont le chef de projet avec lesquels elles travailleront main dans la main ». C’est une demande fondée de l’entreprise de se renseigner notamment sur le savoir-faire relationnel de ses futurs interlocuteurs.

D’autant qu’un projet d’ampleur évolue couramment. Des écarts peuvent se créer entre interprétation initiale et mise en œuvre. C’est pourquoi l’un des rôles majeurs d’un chef de projet est d’endosser le costume d’avocat de l’entreprise cliente. « Il est un conseil, une passerelle, et sa présence en continu est destinée à soutenir l’entreprise tout au long du projet, quoi qu’il arrive ».

S’il y a des risques, il y a un chef de projet

Un chef de projet est un expert technique, mais son approche doit parfois aussi se teinter d’un soupçon de psychologie. « Avec l’expérience vient un certain 6ᵉ sens, pour saisir rapidement les problématiques clients et percevoir avec clarté où pourraient se nicher les quelques difficultés, sources éventuelles de contretemps »

En toile de fond, le chef de projet a pour mission d’arbitrer avec minutie et d’ajuster les choix initiaux. Il lui appartient de garder en ligne de mire à la fois la satisfaction du client à tous les points de vue, les besoins des utilisateurs finaux et les processus techniques.

Il n’y a pas de projet d’envergure sans quelques risques, maîtrisés : risques de planning, risques techniques, mais aussi risques contractuels. « C’est précisément ce que l’on appelle la gestion par les risques, souvent réclamée dans le cadre d’un projet d’ampleur, lequel, par définition, ne peut être aussi cadré qu’un petit projet ». C’est toute la problématique d’une finalité qui n’est pas toujours bien connue dans les détails. Ce sera le cas des technologies qui pourront évoluer, ou n’être pas encore développées dans leurs nouvelles versions. Le besoin d’agilité est ici prédominant pour aboutir, quoi qu’il arrive, à un apport de valeur.

Qu’en est-il des projets portant sur de multiples petites entités ? « Leurs équipes disposent de technologies diverses et variées, pour lesquelles elles ont su développer leurs compétences. Ce sont elles qui devront accueillir à la fois les nouvelles technologies, qu’elles n’ont pas toujours choisies, et s’y former ». Aussi agiles que soient le chef de projet et l’équipe de consultants experts autour de lui, la gouvernance de l’entreprise cliente doit nécessairement enclencher un sponsoring projet fort pour accompagner le changement. La gestion par les risques inclut cette mobilisation des équipes.

Il ne laissera pas la plus petite anomalie passer

Les expériences des entreprises les conduisent parfois à se méfier des écarts qu’elles constatent entre ce qui aura été validé avec les équipes d’avant-vente et ce qu’il sera possible de mettre en œuvre. N’oublions pas qu’un projet d’ampleur, s’il commence par des discussions entre architectes, est destiné aux utilisateurs ou à la production.

Que ce soit chez le client ou chez Stordata, les équipes ayant initié le projet ne seront pas celles qui le porteront. « Chez Stordata, tous les clients historiques ont depuis longtemps établi des relations de confiance avec les équipes largement expérimentées pour passer ce cap toujours délicat, mais la question se pose légitimement chez les nouveaux clients ».

Un point de la plus grande importance qu’Alessi aborde à l’occasion de la réunion de lancement.  C’est une étape clé. Elle permet à tous de valider les informations disponibles et de se synchroniser, sur les attentes, les livrables et les principaux jalons, pour lesquels le suivi est organisé et cadencé en fonction des besoins. Les comités opérationnels, généralement hebdomadaires, permettent ensuite de tracer les écarts éventuels et d’y remédier, mais aussi d’identifier et d’éliminer les moindres zones d’ombres, les anomalies ou les incompatibilités. « Si certains choix peuvent être remis en question, nous ne transigeons jamais sur le résultat. C’est pourquoi nous cherchons toujours la meilleure solution et respectons nos engagements. »

En bref, quelques grands principes viennent soutenir les missions d’un chef de projet : dialogue, conseil et transparence restent les maîtres mots d’une relation au long cours entre Stordata et ses clients.